研發項目管理與項目領導力修煉
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【課程概要】
研發項目的輸出成果——產品和服務，直接決定了企業未來的業績，因此提升研發項目的管理水平對于企業具有戰略性的意義。
許多項目經理是由技術專家轉型而來，迫切希望掌握研發項目管理的知識和技能；許多項目管理人員雖然已經拿到了PMP項目經理認證證書，但是仍然感到所學的通用項目管理知識和技能遠遠不能滿足從事研發項目管理的需要，迫切需要掌握研發項目管理方法論。
項目管理需要通過啟動、計劃、執行與監控、收尾五大過程中實現項目約定的目標，包括項目范圍、質量、成本、進度，并控制項目風險。
以下是我們調研總結出的典型問題清單：
1)項目(mu)啟動方面
- 項目目標不清晰，導致項目在推進中迷失方向。
- 項目規模過大，周期過長，績效激勵滯后，導致項目團隊缺乏承接此類項目的積極性。
- 產品開發項目包含了的大量技術攻關的活動，導致項目前景不可預料，資源浪費大，士氣低落。
- 產品開發項目包含了大量產品平臺建設的活動，產品平臺建設的價值得不到體現，導致產品平臺開發人員缺乏積極性。
2)項目(mu)計劃方面
- 缺乏系統工程思維，缺乏編制技術流程、計劃流程的技能，不能作出周全可行的項目計劃。
- 缺乏對組織環境、組織結構和組織行為的理解，分工與協作關系不清晰，存在責任虛置現象。項目經理與職能部門相互抱怨工作不到位。
- 資源分派缺乏均衡機制，資源利用率低，多工現象嚴重，忙閑不均，導致大面積項目延期，進一步導致項目經理缺乏爭取項目進度的積極性。
3)項目執行與監控方面
- 項目過程中監控不夠及時有力，往往到事態發展很嚴重時才處理，返工量巨大。
- 缺乏風險管理意識和能力，項目前期武斷決策快速推進，后期問題積重難返，項目進展緩慢。
- 項目管理往往偏重于跟蹤項目進度、輸出項目周報，而疏于進行溝通、協調和決策。
- 項目經理事情多而雜，不知道如何用有限的精力抓住重點，安排工作優先級。
- 與干系人溝通管不夠及時，往往干系人放馬后炮，對交付產生重大影響。
- 不知道如何發揮項目領導力，激勵項目團隊，保證項目團隊的高昂士氣。
4)項(xiang)目收尾方(fang)面
- 僅僅以完成客戶交付為標準，虎頭蛇尾，項目收尾做的很隨意，不理解項目收尾的意義。
- 不了解如何進行有效的項目總結，導致知識積累、知識管理力度不足，影響了組織能力的提升。
5)團隊(dui)建設(she)方面
- 如何組建一個有高效能的項目團隊？
- 如何幫助新員工能有效地開展項目工作？
- 如何保證項目團隊與其它職能部門能高效協同工作？
本課程(cheng)將(jiang)提供解決(jue)包括上(shang)述問題的研發管(guan)理方法論。
【課程結構圖】
【培訓對象】
- 事業部總經理、產品線負責人、總師/副總師/系統工程師、項目總監、PMO經理、項目經理、部門經理、技術經理、產品經理、項目管理人員、技術骨干、QA。
【培訓收益】
全面學習、系統掌握(wo)基(ji)于經過(guo)業界最佳實(shi)(shi)踐實(shi)(shi)證的研發項目(mu)管理方法論，具體(ti)包括如下方面：
- 建立系統工程思維，理解研發項目中的并行工程，掌握研發項目管理整體籌劃“做事”的邏輯框架。
- 解組織環境及其運行機制，掌握有效地組建項目團隊、進行職責分工與合作的知識和技能。
- 掌握啟動、計劃、執行、監控、收尾研發項目管理流程，分享配套表單、模板。
- 掌握如何發揮項目領導力，高效運作項目團隊的知識和技能。
【課程特色】
實用：
通用(yong)(yong)項目(mu)(mu)管理(li)(li)知(zhi)識(shi)體系相(xiang)對于(yu)研發項目(mu)(mu)管理(li)(li)的要求，顯得既不全面，也過于(yu)粗(cu)狂，本課程(cheng)既充分(fen)吸收了通用(yong)(yong)項目(mu)(mu)管理(li)(li)知(zhi)識(shi)體系中適(shi)(shi)用(yong)(yong)的部(bu)分(fen)，又充分(fen)體現了對研發項目(mu)(mu)管理(li)(li)特點和最佳實踐的深度總結，與研發項目(mu)(mu)管理(li)(li)的場(chang)景高度適(shi)(shi)配。
易懂易學
采用(yong)結構化框架(jia)，內容刪繁就(jiu)簡但不失全面，且邏輯線條簡明(ming)、內容要點清(qing)晰。
管事理人相結合
研(yan)發(fa)項(xiang)目要(yao)獲得(de)成(cheng)(cheng)功就必須完成(cheng)(cheng)所有任務，但是完成(cheng)(cheng)這些任務的(de)是人(ren)，因而將管事理人(ren)結合起來對成(cheng)(cheng)功的(de)研(yan)發(fa)項(xiang)目是很重要(yao)的(de)。
經驗實證
本課程是講師親自操盤和咨詢輔導的(de)(de)業(ye)界最佳(jia)經驗總結。包括航天航空軍工、醫(yi)療器械(xie)、通訊(xun)電子(zi)、軌(gui)道交(jiao)通、電力電子(zi)、特種設備、材料(liao)等(deng)行業(ye)。所闡述(shu)的(de)(de)方法都經過實(shi)踐實(shi)證，切實(shi)可行。
講課風格
主(zhu)題講授+情景模擬+案例研討+現(xian)場(chang)演(yan)練(lian)+學員(yuan)分享+落地工具+頭(tou)腦風暴等
【課程大綱】（12小時）
1.項目管理ABC
1.1.什么(me)是項(xiang)目(mu)、項(xiang)目(mu)集、項(xiang)目(mu)組合？
- 項目事件枚舉;非項目事件枚舉。
1.2.項目、項目集、項目組合的關系
1.3.什么是項目管理、項目集管理？項目組合管理？
1.4.從技術走向管理的成長
1.5.什么是(shi)研(yan)發項目管理體(ti)系？
- 研發項目管理體系的成熟度模型
- 研發項目管理與通用項目管理的聯系與區別
1.6.項目成功的衡量標準
1.7.項目管理的12條原則與課程框架
1.8.問題頭腦風(feng)暴
- 以往項目推進中遇到最大的困難是什么。
2.建立系統工程思維
2.1.化繁為簡的結構化思維(wei)工具——WBS
- WBS的意義
- WBS方法：維度、方向、良好的標準、審核要素。
- WBS的工具——思維導圖
- 現場演練：某項目的WBS。
2.2.研發流程體系在企業價值鏈中的位置
2.3.新產品開發流程框架
2.4.主要的(de)并(bing)行工程
- LPMT&市場
- 設計和開發
- 設計轉換
- 產品風險管理
- 可靠性工程
- 實物資源保障
- 用戶服務
- 成本與經費管理：研發費用與制造成本、成本的組成項、預算、費用支出的控制、經費風險控制
- 市場準入
- 知識產權
- 保密管理
- 項目風險管理
- 質量保證：三大質量主題-物料層、設計開發層、技術管理層
3.理解組織環境及其組織運行機制
3.1.理解項目環境
3.2.基本的組織構(gou)型(xing)及(ji)其特征
- 聯合分權制、職能分權制、混合分權制、矩陣型組織的優缺點
- 從輕項目團隊到重項目團隊
3.3.產(chan)品(pin)線組織(zhi)的(de)參考(kao)模型
- 產品線管理的內容
- 產品線的組織結構
- 項目/項目集/項目組合經理的職責是什么？
- 項目/項目集/項目組合經理與職能經理的分工與合作
3.4.項目經理的(de)組織行為(wei)特征
- 項目經理可能用力過頭的情形
- 項目經理與項目管理辦公室的關系
3.5.優秀項目經理應(ying)該具備的素質
- 研發項目經理的任職前自測
3.6.項目(mu)經(jing)理(li)職業(ye)發展通道
- 項目經理的來源
- 項目經理分級
3.7.項目團隊
- 有關項目團隊的基本概念：什么是團隊,高績效團隊的特征？
- 團隊建設和發展的過程：形成、磨合、規范、表現 ……
- 團隊的生命周期
- 團隊的使命
- 組成原則
- 組建項目團隊:小型項目團隊、大型項目團隊——項目核心小組法、組建項目團隊的原則、關注特殊資源
- 資源釋放
- 案例：IPD中典型的項目核心小組
- 研發項目團隊的主要角色、分工與協作關系
4.項目啟動
4.1.項目啟動流程
4.2.提出項目構思
- 案例：項目構思模板
4.3.界定項目范圍與用戶需(xu)求分析
- 什么是項目范圍？界定項目范圍的意義?
- 編制范圍說明的要點：預期用途、可交付件清單、交付的時機、驗收標準、對范圍漂移的策略、可能的次優成果
- 需求開發與用戶需求分析:假設、運行方案、求證、分級。
4.4.可行性分析
- 可行性分析組的組成和職責
- 可行性分析的六要素:市場(含行業研究、競品分析)、經濟、技術、成本、標準與法規、知識產權
- 策略制定：市場策略、產品策略、供應鏈策略、制造策略。
4.5.立項(xiang)申請與審批(pi)
- 項目分類的意義，為什么技術預研與產品開發必須分離？
- 立項申請要點
- 案例：立項報告模板：項目分類、項目背景、項目的目標、里程碑劃分...。
- 立項的審批:立項資料包、立項評審、立項審批的組織。
- 組建項目團隊與項目任務書下達
4.6.召(zhao)開項目啟(qi)動會
- 項目啟動會的目的
- 案例：項目啟動會流程模板(...團隊組建令、風險分析與風險管理、下階段工作計劃)
4.7.立項的項目化管理
4.8.分組演練
5.項目計劃
5.1.什么(me)是項(xiang)目計劃？項(xiang)目計劃的意(yi)義？
- 案例：新產品開發項目的主要計劃和計劃點
5.2.編(bian)制(zhi)項目計劃的策略和(he)原則
- 項目計劃的原則
- 項目計劃的策略
5.3.設置績效測(ce)量
- 規劃績效度量的意義
- 謹防測量陷阱
- 案例：常用研發項目績效指標
- 掙值法：進度偏差、進度績效指標、成本偏差、成本績效指標。
- 課堂演練：進度、成本指標計算
5.4.基(ji)本(ben)的項目開發生命周(zhou)期模型
- 預測型：新產品開發、再工程
- 適應型：增量開發、演進開發。
5.5.項目裁(cai)剪
- 什么是裁剪？
- 裁剪的意義
- 裁剪流程
5.6.如何(he)應對不確定(ding)性？
- 理解不確定性：不肯定性、復雜性、模糊性、易變性
- 不確定性的應對方案：增強適應性、韌性、創造性的方法。
5.7.技術流程的(de)基本概念(nian)
- 技術流程、技術流程圖、工作項目、工作項目之間的時序關系、技術流程的輸入和輸出、技術流程的分層分時與協調。
5.8.技術流程圖(tu)的繪制
- 案例：某產品技術流程
- 技術流程要素：主流程編號、支持流程編號、關鍵節點...。
5.9. 技術流(liu)程(cheng)的文字(zi)說明
- 技術流程說明要素：層次、階段和目標、關鍵節點...。
5.10.工(gong)作項(xiang)目(mu)文字說明
- 說明順序、內容、工作項目關系說明、層級關系說明...。
5.11.計劃流程的基本概念
- 計劃流程、計劃流程圖、計劃流程的輸入和輸出
- 案例：某產品計劃流程
5.12.計劃流程編寫步驟
5.13.不確(que)定性工期(qi)估計方法(fa)
- 工期的估計：類比法、專家法、三點法
- 案例：某公司軟件工期數據庫
- 關鍵路徑法（CPM）
- 項目總工期估計：順序法、倒序法、工期優化
5.14.確定進度計劃中的時間(jian)參(can)數(shu)
- 早開始時間（ES）、最早完成時間（EF）、最遲開始時間（LS）、最遲完成時間（LF）
5.15.考(kao)慮人的行為假設(she)對工期的影響
- 帕金森法則、學生綜合癥、提前完工不報告、不良多工
- 注意力殘留
- 墨菲定律
5.16.編制計劃流程要素說明
- 標題、型號名稱、目標、關鍵和短線項目分析...。
6.項目執行與監控
6.1.項目執行(xing)
- 提出項目交付目標；
- 分派職責；
- 時間管理：安排任務的優先級——艾森豪威爾矩陣；
- 提供引導、培訓和支持；
- 開展工作并貢獻洞察；
- 使項目團隊保持專注和滿意；
- 促使學習成長和實施知識管理；
- 維持治理。
6.2.項目監(jian)控(kong)
- 項目計劃的分層監控
- 監控對象：范圍、質量與產品風險、進度...
- 項目監控的指導思想 ：價值管理、風險預防、短線管理
- 監視方案：監視的對象、參數、數據收集方法....
- 監視手段：評審、測試、文控、報告、會議、審核、問題清單
- 項目控制措施；糾偏、返工、更改、管道管理、報告、終止、交接
- 案例：項目監控儀表盤、項目風險的監控
7.項目收尾
7.1.項目收尾的意義：對于客戶的價值，對自身的價值。
7.2.技術(shu)收(shou)尾—產品確認
- 產品確認的要素：設計驗證、可制造性驗證...、產品風險管理的結果
- 項目文件歸檔
7.3.行政收尾——項目總結
- 項目總結的時機
- 項目總結報告的內容
- 項目異常終止的管理
- 案例：項目總結流程
- 項目績效評估
- 項目人員激勵
- 案例分享：某公司項目激勵辦法
8.項目領導力
8.1.什么(me)是領導？
- 領導的定義，管理思維與領導思維的區別
- 領導力對打造高績效項目團隊的意義
- 領導力的核心技能
8.2.建立和維護項目愿景
8.3.品(pin)行
- 提倡的品行、需要盡力避免的表現
8.4.科(ke)學(xue)理性思維
- 客觀性、合理性、系統性、開放性、反思性；
8.5.溝(gou)通
- 溝通的意義、溝通的對象、溝通模型與有效溝通的要素、會議管理；
8.6.激勵
- 馬斯洛需要層次理論、行為驅動模型，提高意愿、提升技能、改善促進條件；
8.7.問(wen)題分析與解決(jue)
- 在問題解決方案方面常見的偏差、一般問題解決流程、質量問題的解決流程、將問題提交他人解決。
8.8.沖突應對(dui)
- 沖突的類型和定義、沖突的角色模型、沖突后果的兩面性、沖突管理的策略與技巧。
8.9.領導風格
- 典型的領導風格、與領導風格匹配的情景、裁剪領導風格考慮的因素。
8.10.決策
- 個人決策、群體決策、民主集中制、提供信息和咨詢、授權、缺位、灰色問題的決策。
8.11.領導變革
- 什么是領導變革、變革的動力、變革的意義、變革的可能的阻力、領導變革八步法。
9.課程小結